Organizacja ma mieć głębszy cel, który odpowiada na pytanie:
Po co ta firma istnieje poza zarabianiem pieniędzy?
„Pomagamy ludziom wrócić do rozmów, relacji i normalnego życia”.
Taki cel ma kierować decyzjami strategicznymi, zatrudnianiem, obsługą klienta i sposobem rozwoju firmy.
W firmie turkusowej – Marmed, zysk nadal jest ważny, ale nie jest jedynym sensem istnienia firmy.
Kontrola nie znika całkowicie, ale zmienia się jej charakter. Zamiast „sprawdzam, czy cię złapię na błędzie”, bardziej: „mamy wspólne dane, wspólne cele i widzimy, co działa”.
Firma Marmed zakłada, że większość ludzi chce dobrze pracować, mieć sens, być doceniona i brać odpowiedzialność. Dlatego system nie powinien być budowany na założeniu, że pracownika trzeba stale pilnować.
W praktyce oznacza to:
Kontrola nie znika całkowicie, ale zmienia się jej charakter. Zamiast „sprawdzam, czy cię złapię na błędzie”, bardziej: „mamy wspólne dane, wspólne cele i widzimy, co działa”.
W firmie turkusowej lider nie jest wodzem, który wszystko wie najlepiej. Liderem jest każdy, kto ma bierze odpowiedzialność na swoje barki. Jego rola bardziej przypomina ogrodnika niż dowódcę.
Żeby ludzie mogli być odpowiedzialni, muszą mieć dostęp do informacji. W turkusie większa część danych powinna być jawna wewnętrznie, np.:
Bez informacji nie ma prawdziwej odpowiedzialności. Pracownik nie może zachowywać się jak partner, jeśli traktuje się go jak osobę, której nic nie wolno wiedzieć.
Bardziej typowy jest proces doradczy: osoba, która chce podjąć decyzję, musi skonsultować się z:
Po wysłuchaniu opinii może podjąć decyzję i bierze za nią odpowiedzialność. Czyli nie ma paraliżu decyzyjnego, ale nie ma też autorytarnego zarządzania.
W firmie turkusowej stanowiska są mniej ważne niż role. Jedna osoba może pełnić kilka ról, a role mogą się zmieniać wraz z potrzebami firmy.
Przykład: ktoś może być jednocześnie odpowiedzialny za obsługę klienta, szkolenie nowych osób i lokalne działania marketingowe.
To daje większą elastyczność, ale wymaga jasności: kto za co odpowiada, kto decyduje, kto wspiera.
Turkus nie oznacza luzu, braku standardów i pełnej dowolności. To częste wypaczenie tej koncepcji.
Prawdziwy turkus wymaga bardzo wysokiej dojrzałości:
Firma turkusowa może być nawet bardziej wymagająca niż klasyczna, bo nie można chować się za szefem i mówić: „nikt mi nie kazał”.
Procedury są potrzebne, ale nie powinny zastępować myślenia. W turkusie ważniejsze jest, żeby ludzie rozumieli sens działania i wartości firmy.
Dobrze zbudowana kultura odpowiada na pytania:
Firma turkusowa może być nawet bardziej wymagająca niż klasyczna, bo nie można chować się za szefem i mówić: „nikt mi nie kazał”.
Ludzie i zespoły mają realną decyzyjność oraz odpowiedzialność.
W pracy można być autentycznym człowiekiem, a nie tylko „funkcją” w strukturze.
Firma ma głębszy sens istnienia niż sam zysk i rozwija się zgodnie z tym celem.
W praktyce turkus nie jest „brakiem szefa”. To raczej organizacja oparta na zaufaniu, odpowiedzialności, przejrzystości i sensie.
